上当牛肉粉背后的秘密,霸蛮伏牛堂创始人张天一

4月18日，由Yiou主办、美团点评协办的“GIIS2018中国餐饮服务与零售领袖峰会”在京举行。本次峰会的主题是“解构新餐饮”。青峰餐饮、梅州东坡、嘉禾一品、中美联合、新希望六合、美味顿顿等知名企业与众多餐饮从业者共同探讨了2018年餐饮的主要趋势。

巴满(原伏牛堂)创始人张天一在《从伏牛堂到霸蛮，餐饮新零售的2.0时代》做了主题演讲。张天一演讲的核心观点是：

第一，今天的餐饮市场绝对是充分竞争的，肉眼可见的需求早已做到；今天，当一个产品成功时，一定是因为它满足了用户的隐性需求。

二、产品有两种，一种是钉子类产品，用户是磁铁，商品需要反复找磁铁，把自己当成钉子放上去，最后结果不上，比如微博；一个是磁铁积。产品本身就是一块磁铁。它有选择地吸引一部分人，挖掘用户隐藏的需求，最终形成商业模式，比如抖音。

第三，品牌需要把用户当成记者，用公关部的思路打造社区体系；对于品牌来说，你的受众应该是大人物，而不是无名小卒。

商业有四个要素：生产、渠道、用户和产品。老零售的竞争主要集中在产能和渠道能力上，新零售的竞争主要集中在用户和产品层面。在新零售时代，用户和产品取代生产和渠道成为竞争的核心要素。

中国零售市场正在不断调整产品和服务的比重，新模式的诞生。

品牌有三个层次。以星巴克为例，第一个层次是销售产品(如咖啡)，第二个层次是场景和情感(如“第三空间”)，第三个层次是成为像十字架一样的符号(美国国家文化符号)。

以下是张天一的讲话全文：

张天一：大家好，非常感谢大家给我这样一个分享的机会和平台。我是霸曼创始人张天一。原来的品牌叫伏牛堂，我们改成了巴满。

邀请你分享的时候，Yiou不知道该分享什么，所以我们回顾了这几年品牌的发展历程。在开发过程中，我们在不同的时期发现了不同的关键点。我将摘录这些要点与大家分享。

我们公司成立于2014年，当时我刚从学校毕业。原因很简单，因为我是湖南人，湖南有一种食物叫牛肉粉，每天早上都要吃，这是一种很有地方特色的食物。那时候我很喜欢，但是北京没有，所以我想开个小店来做

起初，我不知道。我觉得我做了一件自己喜欢的事。那时候，我以为我从来没有做过餐饮。这家小店开了两个月就破产了，所以我做了我该做的。没想到工作了四年，我还在卖牛肉面。

霸蛮1.0:产品与用户

在霸霸的第一阶段，我给出了两个关键词：产品和用户。最早的牛肉面是在北京制作的。当时，每个人都不看好它。湖南牛肉面的特点是口味更重，味道更辣。在北方，这种产品的知名度很低。之前，有很多品牌希望在京津市场打造这个品牌，但都失败了。

在做的时候，我有一个很简单的想法：既然是在做自己喜欢的事情，那就按照自己的标准做最好的牛肉粉。我们做用户调研和市场调研的时候，他们都说你在北京的牛肉面要改进，要适应北京市场的口味，不要那么辣，或者味道不要那么重。

但是，我认为好的牛肉粉应该是味道更好，辣，我们一直坚持这一点。逐渐也形成了我们产品的“四不主义”:用肌肉肉煲骨汤不少于5小时；米粉只选用直链淀粉含量在25%以上的籼米；牛肉粉SHU辣度指数不小于399;掌握核心配方秘密的两名合伙人并不是同一架飞机上的人。比如辣度的要求，我觉得牛粉够辣够凉，就是要坚持这个标准去做牛粉；

当时一厢情愿地依靠自己的想法去做，结果是我们发现这样一个非常特别的产品做完之后，不喜欢的人会极端的不喜欢，而喜欢的人会极端的喜欢。这个质量过硬的产品就像一个筛子，筛掉了一些人。当然，在四年的过程中，我们发现用户市场的接受程度在逐渐提高。但我们只是遵循了我们一开始就理解的产品逻辑。这听起来并不总是对的，我想，为什么呢？

我有两个自己的结论。第一个结论是，当我读《乔布斯传》的时候，我告诉你福特在研发汽车的时候，对消费者做了一个调查，问他们如何改善他们的出行方式。结果是，消费者说他们想要一匹快马。

这个故事的想法是，当你倾听消费者的需求和声音时，有两种类型的需求：显性需求和隐性需求。我们通过研究得到的通常是明确的需求。而今天的餐饮市场绝对是充分竞争的，肉眼可见的显性需求一定要做到，今天一个产品能跑出来一定是因为适应了用户的隐性需求。

我可以给你举个例子，最近我非常沉迷于Tiktok这个产品。我想知道抖音和微博有什么区别？原来注册微博，有一件很烦人的事，每次注册都让我选标签，什么这样的人，它就会根据兴趣标签推荐博主给你，然后推送内容给你。

因为这个标签会被宣传，我会选择特别高的，文学、历史、散文等等，其实我每天都想看的是美女，后来他推我一堆很高的博主，微博内容我不想看。

抖音是一个非常有趣的产品。我注册的时候没有问我喜欢什么，好像我根本不在乎我喜欢什么。然而，这很简单。

商品有两种，有一种叫钉货，用户是磁铁，反复找磁铁，当自己钉上时，最后的结果是不上。

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社群运营：把用户当作记者一样对待，用公关思路搭建社群体系

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我记得在A轮融资中，当我们只有四家店的时候，其中一个投资者谈完了，我问他我们估值的逻辑是什么。

他说你们门店的收入肯定不值这个钱，但是你们的核心竞争力是用户运营能力，这要等到你们找到合适的商业模式，我觉得这是你们的核心壁垒。

你为什么这么说？2016年，当我们获得A轮融资时，我们运营着一个近100万人的社区。

我们为什么要建立社区？里面有故事。最早的时候，我们的第一家店在一个特别偏僻的地方，那个时候没有人来。后来，我想到了一个办法，在微博上注册五六十个账号，男女各占一半。我在微博上搜索了几个关键词：北京，湖南，粉丝数大于1000小于5000的，找到了这样的账号。我们用男性账号和女性用户交流，用女性账号和男性账号交流。

这是我最早和最准确的小组。我招募了2000人，建立了4个微信群，每天和他们聊天，发布线下界面，品酒，深度互动。当时，据不完全统计，在北京的湖南人还不到50万。如果你抓了2000个这样的人，他们就很容易在特定群体中口口相传。

我们开第一家店的时候，北京还没有湖南牛肉面店，所以我们设法找来了这些人，当时北京的湖南人都知道我们，所以我们被分流到了一个非常不好的位置。然后我们从2000人增加到2万人，到20万人，到2016年的100万人。

为什么我们可以做社区？因为我们在第一阶段坚持产品的极致特性，所以我们吸引了极致的人。如果我们的用户范围从80岁的老爷爷到10岁的孩子，我们就无法停止操作。正是因为极端产品吸引了具有相同需求的同质化人群，我们才能更好地运营它们。

我该如何理解这个品牌和社区？过去，麦克风在媒体手中，但今天，麦克风在每个人手中都是碎片化的。传统企业组织一个媒体公关部，与众多记者保持关系，定期赠送礼品，参与研发报道，期待他们报道重大事件，节假日送礼，没有时间的时候喝茶或咖啡，甚至带他们出去旅游。简而言之，媒体希望参与企业的运营并报道。

今天，由于麦克风的碎片化，我们需要像对待记者一样对待我们的用户，你用公关部门的思维来建立一个社区系统。我认为一个好的品牌应该让你的顾客成为重要人物，而不是无名小卒。我个人认识社区里的很多人，我必须和他们打交道。你认为如果你是一名记者，你的老板会不处理他们吗？你必须这么做，因为这些人拿着麦克风。基于这个逻辑，我们今天拥有一个庞大的用户社区。

在新零售时代，用户和产品取代生产和渠道成为竞争的核心要素

今天的话题是新零售。新零售的本质是什么？我认为商业有四个要素：生产、渠道、用户和产品。旧零售的竞争是什么？改革开放的第一阶段是产能的竞争。第二阶段是渠道能力的竞争。从大卖场到电商，渠道的竞争优势将非常强。近年来，当年的“双十一”增速开始放缓，渠道效率趋同。

因此，我认为今天的企业要构建自己的核心竞争力有两个要素，第一是用户，第二是产品。例如，网易严选不自行生产任何产品，而只是代工。在电商渠道竞争激烈的背景下，该平台近年来发展速度较快，但对用户的产品设计了解不够，能够生产出用户喜欢的产品。它的核心竞争力是产品。今天，新零售应该围绕用户和产品两个维度构建核心竞争力。

霸蛮2.0:服务到产品

以上是霸霸在第一阶段的思考，很快我们就跑到了霸霸2.0时代。当时我们有一个讨论，就是霸王是怎么解决用户需求的？很多小伙伴说我们是店，后来我觉得不对。我们企业的存在就是因为有人吃牛肉粉，我们就卖牛肉粉。这是我们的值。我觉得巴曼不应该是一家餐饮公司。我们是一家牛肉粉公司。

基于这样的线索，我们真正应该做的是如何更方便的满足用户吃牛肉粉这样的事情，如果开店可以实现开店，如果是其他手段和工具可以实现用其他手段和工具开店。总之，开店是一种手段，而不是目的。

在那次讨论之后，我们在2016年开始做一件事。我们做外卖，我们做了很多产品和设备的改进，所以在2016年外卖超过了坐着吃的食物，在2017年我们做了即食预包装食品。

餐饮不同的形态改变的是什么事？就是服务和产品两个要素之间的比例。今天是开店可以说服务占一半，产品占一半，外送则是产品要素占0.8，服务占0.2。如果说今天干的是食品零售，那么基本上服务为0，产品为1。不同的形态当中，两个要素的比重不一样，决定你商业模式的轻重不一样，所谓的新零售就是调整这两个因素的比重，最后形成一个新的模式。

比如超市，如果回看整个超市的发展路径，第一代超市叫做农贸市场，或者菜市场，菜市场的服务占比很高，他的服务占0.6，产品占0.4；中国第一代变革模式大概是2000年左右是永辉超市，当时核心是农改超，并进去以后发现小摊小贩消失掉了，用户自选，服务变低了，服务变成0.4，产品变成0.6；最近变成盒马鲜生，这个叫做餐超，他又反过来了，餐饮意味着要人，就要人加工，就把服务的比重调高，产品的比重降低。你发现用这个要素来看中国的零售卖场，这两个要素之间来回调，最后形成所谓新的模式。

比如咖啡，因为我经常喝一个咖啡叫做连咖啡，我就在研究咖啡这个事，星巴克开店开的特别好，服务是0.4，产品是0.6；上海全家的外带咖啡占了非常大的比重，它的服务比重更低，产品比重更高；连咖啡这种模式完全是微信上，基本上把服务趋近于0。今年很多人在北京人卖咖啡复制星巴克死掉了，没有意识到在这两个因素之间做加减法的调整。连咖啡这几年发展的不错，很核心的是这两个要素权重差异化的调整，最后找到自己的模式，或者是发展路径也好。

霸蛮牛肉粉，我们就是个卖牛肉粉的，今天看我们的收入结构，线上收入占80%，堂食占我们的比重只有20%，我们清楚的知道产品化，或者说产品这个要素我们认为能带来更快的增长，当然服务很重要，就形成这样的一个收入模型。

比如说我们在B轮融资的时候，很有意思，比如说怎么看我们这个企业？按餐饮企业评估我们的话，20多家店，收入除以20家店发现收入很高。如果看成食品企业，多了20多家店，跟分众传媒的广告牌是一样的，我不需要投放，北京的核心商圈都有我们的铺位存在，就是我线下的广告牌，你怎么评估我的商业模式？你看成食品的话，有我的优势，你看成餐饮的话，我也有我的优势，这个事相对容易能够讲得通。

霸蛮3.0:从品牌到符号

我们最近的思考，我们品牌的更名，有一天我们的品牌改名了霸蛮，很多人为什么？我觉得霸蛮这个词有情绪。有一天我在商场逛星巴克的时候，我脑子里突然蹦出一个想法，这个世界上教堂多，还是星巴克的小绿人多？

我觉得品牌有三种境界。第一重境界是卖产品（比如星巴克的咖啡），第二重境界是卖场景和情绪（比如星巴克的“第三空间”），第三重境界是从成为十字架一样的符号（美国的国家文化符号）。像星巴克、麦当劳、耐克、苹果都不是前两层搞的定的，他们都已经进入了符号的这个层次。

我们是卖牛肉粉的，虽然很多地方做得不好还在改进，但我依然觉得企业是需要有远大愿景的，我们应该努力的思考如何做到第二层和第三层的品牌，于是我将霸蛮牛肉粉的愿景确立为：世界上有五星红旗升起的地方，就要有霸蛮。

霸蛮是湖南方言，意思是死磕不服输。首先，霸蛮是BA、MA的发音，发音上没有障碍；其次，你一看看它就不是淡口味的东西，肯定是辣的爽的；第三，你不会觉得霸蛮会卖中老年人用品，它一看就是积极、正向、拼搏的含义，属于年轻人的词汇。

综合起来，我就觉得这次改名特别简单的理由，我们现在是一碗牛肉粉，希望未来进入第二个层次有场景、情绪，再做20、30年有机会有符号，我们就更名成霸蛮牛肉粉。

以上就是我跟大家做的简单分享，谢谢大家，多指正。