浙江省师训项目负责人谁来做_浙江省师训项目负责人谁来做任务

当说到浙江省师训项目负责人谁来做，我们应该都知道，有朋友问浙江省师训项目负责人谁来做任务，这到底是怎么一回事呢？希望大家会喜欢。

本文目录一览：

• 1、项目负责人
• 2、施组，施工方案，专项方案都是由项目负责人主持编制吗
• 3、建筑工程项目技术负责人需要什么证件才能担任？

项目负责人

正常实施地质调查项目，按期完成项目任务并提交预期成果，保证项目的质量和成果水平，受到各种因素的影响，需要方方面面的协调和配合。例如，需要精良的设备、充足的经费和先进的技术。但是，首要的是必须选择一个合格的项目负责人，配置一个高效率的项目团队。项目负责人作为项目实施组织的领导者，其管理能力、组织能力、协调能力、技术水平、工作经验和领导艺术等的高低，直接影响项目实施的成败，影响项目成果的好坏。当一个项目批准立项、下达项目任务书后，首先要选择任命项目负责人，组成项目班子和项目团队，负责项目的组织、计划和实施。

一、项目负责人的作用与地位

项目负责人是项目的“灵魂”，对项目的成败起至关重要的作用，主要涉及人际关系、信息交流和决策过程3个方面。

（1）人际关系方面。项目负责人代表项目参加与项目有关的礼仪活动，扮演组织领导人的角色；保持与同行、协作单位、上下级的沟通和联络作用。

（2）信息交流方面。及时掌握项目、项目组内外部环境、社会发展和经济建设信息变化，综合分析各种信息传达至项目成员，代表本项目向上级和主管部门汇报工作进展和主要成果。

（3）决策方面。项目负责人在设计、实施、新理论新技术应用等方面作出决策，确保项目的顺利实施，及时处理各种相关行政事务及紧急事件；对项目的人力资源、经费分配、原始资料和成果的质量、项目耗时、设备调度等起决策作用。

项目负责人在项目组织中处于领导地位，是个没有通常概念上的行政级别的职务，是项目承担单位根据项目任务任命或聘任的，需要经过专门的资格培训和认证。项目负责人对项目的管理与部门的职能管理有很大不同。项目组织和项目负责人一经确定，项目负责人对项目设计、计划的组织实施全权负责，直到提交项目成果为止。而部门的职能管理则主要是在确定的职责范围内，按ISO-9000质量管理体系所确定的制度、程序和标准，为项目组织实施所需的人、财、物提供计划、组织、协调和控制等方面的管理服务。前者是打仗的，后者是服务的。因此，项目负责人对项目的管理比部门负责人更加系统全面，要用系统的观点和方法。由于项目组织的临时性特点，项目负责人通常是“责大权小”。

二、项目负责人的责任与权力

项目负责人是项目管理的关键角色，是实现项目目标的组织者和领导者。用形象比喻来说，项目负责人就像一个交响乐团的指挥或一个篮球队的教练，需要领导、组织和协调团队成员的活动，使其成为一个和谐的整体，按规定的质量和时间完成各自的工作。具体来讲，项目负责人的责任就是通过一系列的领导及管理活动，确保项目的全部工作在预算范围内按时完成，成功实现项目目标，并使项目利益相关者都获得满意。因此，项目负责人须对所属上级组织负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。

1.项目负责人的责任

项目负责人最基本的职责是管理项目的计划、组织和控制工作，以实现项目的目标。具体有如下职责：

（1）以项目任务书或合同为依据，保证成功实现项目的目标。

（2）充分利用和维护项目配置的各种资源，并在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源获得预期的成果。

（3）及时与上级沟通和汇报。具体项目的实施与组织的目标息息相关，及时将项目的进展、经费、质量和存在问题向上级汇报与沟通，以便得到上级管理部门的支持。

（4）与上级主管部门、职能部门或顾客共同商议选择开展项目的最佳方案，协调各方面的关系。

（5）为保证实现项目目标，确定项目的组织机构，招聘项目成员，获取项目需要的设备和相关资源。

（6）制定项目的各种计划，并领导和组织项目成员执行项目计划。

（7）跟踪项目进展，及时对项目进行控制，当发现项目进度与计划不一致或出现偏差时，要及时予以纠正；或以正式书面报告，向上级主管部门提出修改意见。

（8）在项目结束前考虑成员的未来。

2.项目负责人的权力

权责对等是管理的一条基本原则，权大于责会导致乱拍板，无人承担相应的后果，而责大于权会使项目负责人过于保守，没有创新精神。然而，项目负责人所处的地位和角色，最主要的特征是责任大于权利。项目负责人权力包括职位权力和个人权力。职位权力主要是行政赋予的指挥权和经费控制权，而个人权力主要是技术能力、管理经验、上下级关系和分析问题与解决问题的能力等。既然项目负责人担负着保证项目成功的重大责任，那就必须赋予他在一定范围内行使这种权力的条件，保证项目得以顺利实施。一般来说，项目经理权力表现在以下3个方面。

（1）选择项目成员的权力。项目负责人根据项目的目标和任务要求，需要挑选不同专业和经验的专业技术人员、财务管理人员和行政人员等，所以，应最大限度地赋予项目负责人选择项目所需各类人员并分配任务的决策权。

（2）自主执行设计和预算的权力。项目在实施过程中，在确定的设计和预算范围内，应赋予项目负责人自主制定并执行项目年度计划、执行成本预算计划的权利。

（3）资源分配决策权。项目所有的人力、物力、财力等资源需要组织保证，一旦组织分配给项目，那么，项目负责人就拥有使用和分配权。

三、项目负责人的素质与能力

项目管理的实践表明，并不是任何人都可以成为一名合格的项目负责人，地质调查项目与项目管理的特点要求项目负责人必须具备相应的素质与较高的能力。通常一个合格的项目负责人应该具备良好的道德素质，健康的身体素质和全面的理论素质；娴熟的管理能力，系统的思维能力和积极的创新能力。

1.项目负责人的素质

（1）由于地质调查项目工作一次性、不易重复性特点和讲求实际的科学作风，要求项目负责人必须具备良好的社会道德和个人职业道德。首先，必须对国家资源保障、社会发展和经济建设负有道德责任，比如现在进行的城市地质调查，项目负责人要有高度的社会责任感，不能仅仅为了获取项目和经费，还应如实地调查并报告城市存在的地质环境污染和潜在的地质灾害。他必须从社会的利益、公众的角度考虑，保护城市的地质环境和生态环境，保证项目实施与社会效益的统一。其次，必须对项目获取野外原始资料负责。在目前市场经济条件下，项目实施都要以获取一定的利润为目的，但不能以降低项目的工作质量为代价，更不能在工作过程中弄虚作假，造成国家地质工作的不利影响，害人害己。成功的项目负责人要遵守各种法律法规、标准和规范，以身作则，树立良好的榜样。

（2）健康的身体素质。地质调查工作是野外与室内、脑力与体力结合的劳动，要求在一定的约束条件下达到项目的目标，工作负荷较大，因此要求项目负责人有较好的身体素质。一个地质调查项目常需要设计、野外调查、施工和大量室内综合研究，特别是在十分艰险地区工作，没有良好的身体素质是不行的。健康的身体素质不仅指生理素质，也指心理素质。一般项目负责人应该性格开朗，能与项目相关的各种机构和人员进行交往；应该有坚毅的意志，能经受挫折和暂时的失败；能既有主见，果断行事，又遇事沉着冷静，不冲动不盲从，既有灵活性和应变能力，又不失原则，不钻牛角尖等等。

（3）全面的理论和专业素质。首先，项目负责人是项目管理者，要具有一定的项目管理理论知识，学习和掌握关于项目的计划、组织、控制与评价。其次，项目负责人是相关行业的专家。一些大型实施项目，采用的技术、方法和设备专业性要求很强，项目负责人是项目实施的最高决策者，如果不懂技术就无法决策，就无法按照地质调查或科学研究项目的工作流程来组织实施，更难鉴别项目设计、方法和技术方案的优劣，从而造成项目失败。项目负责人如果缺少基本专业知识，要对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调都将十分困难，也不利沟通。当然，由于项目负责人对项目负全面责任，一般并不需要亲自去做一些较为具体的工作，在知识浓度方面并不刻意要求越深越好，但是知识的全面性及广度是必需的。

2.项目负责人的能力

娴熟的管理能力就是将专业知识和经验有机结合起来运用到项目管理中的本领。对于项目负责人来说，知识和经验固然重要，但更重要的是能力。管理能力主要包括5个方面。

（1）决策能力 项目从开始到结束都会遇到许多问题，如设计、野外施工、技术方案选择和经费使用等，都需要解决一些关键问题，问题的解决过程就是决策过程，因此，项目负责人需要很强的决策能力。

（2）计划能力 地质调查项目是在一定时间、经费和人力资源约束下达到目标的过程，必须有周密细致的计划，必须自始至终作一个系统安排，项目负责人要领导计划的制定，并熟悉运用计划来指导工作，控制项目的进展。

（3）组织能力 项目负责人的组织能力是指设计项目组的组织结构、配备项目成员和确定项目组工作规范的能力，项目负责人一方面要建立一支科学、高效、分工合理的项目组织；另一方面还要善于了解成员的心理需要，善于做人的工作，使每个成员为实现项目目标而积极地工作。

（4）协调能力 项目负责人要具备处理项目内外关系，解决各方面矛盾的能力，一方面要处理好项目组与人事、财务、行政部门和项目组内部的关系；另一方面要处理好项目组与社会、地方的关系，减少不利因素，创造有利的外部环境，例如开展野外工作时，必须处理好与项目所处区域的当地政府的关系、处理好与项目驻地的企事业单位和民众的关系，尊重少数民族的风俗习惯，得到各有关单位的大力支持，保证项目的顺利实施。

（5）激励能力 指调动项目成员积极性的能力，项目负责人要对项目成员自身的需求做必要的分析，制定切实的激励和约束制度，调动成员的积极性，从而有效地完成项目任务和目标。

（6）交际能力 在工作过程中，项目负责人要与各级领导、同事和项目组成员等各种各样的人打交道，正确处理与这些人的关系才能使项目顺利实施，因此，人际交能力也非常重要。人际交能力强、待人技巧高的项目负责人，容易赢得项目成员的欢迎，与各方面形成融洽的关系，为项目组树立良好的形象，得到更多对项目实施的有利因素。

四、项目负责人的主要活动

项目负责人在项目整个管理过程中要进行一系列有规律的活动，来保证按时间、经费和质量达到目标，这些活动主要包括发动、计划、组织、控制和交流。

1.发动

地质调查单位接到上级下达的任务书后，任命项目负责人，成立项目组织，该项目就正式启动了。项目负责人应在这时开始动员，这是项目批准后的第一项最重要的工作。这项工作不仅先制定计划，而且必须使每个项目成员开始工作，明确分工和职责。项目就像一台发动机，这时要点燃马达，使整个发动机正常地运转起来。项目动员主要有下列活动：

①召开项目动员大会，明确项目的目标和任务；②明确成员的分工与职责；③分配办公场所与设备；④保证急需的关键工作正式启动；⑤建立项目组的有关规章制度；⑥建立质量保证体系。

2.计划

对于地质调查项目来说，计划包括两部分内容：一是按照任务书和相关标准要求编写项目设计，指导整个项目的实施；二是分层次制定切实可行的工作计划，以便保证在一定的时间进度、经费和质量要求条件下完成目标，获取应有利润。编写设计的要求、内容、程序在过程管理中将详细讨论，这里主要谈分层次制定计划。

计划活动贯穿于项目实施整个过程，是“滚动式”地随项目进行，并且在滚动计划过程中，分出不同层次（图9-14）。

图9-14 项目的计划层次示意图

一般来讲，在项目实施早期，计划层次为第一层次，是总括性的计划，描述出整个项目的轮廓，这是因为项目早期缺乏必要的信息，要制定出项目的详细计划是不可能或不切实际的，所以，我们大致可以将工作分为设计编审、野外调查、野外验收、报告编审、资料归档和项目终结6个阶段；在项目实施到一个年度或一个阶段，就要制定第二层计划，这个计划是详细的，具有较强可操作性，比如一个1∶25万区域地质调查项目的设计阶段，可以详细划分为：分析理解任务书、收集资料、整理分析、分工编写设计、编制相关图件、设计统稿与讨论、初审、正式审查、认定。在具体工作中，甚至还需要制定第三层次的计划，它更详细，是具体作业时的依据。所以，不论是项目负责人，还是我们从事项目管理的同志，都应有这样的观念，在项目实施的不同阶段应提交不同的计划，应有不同的要求，要按项目管理的规律进行，否则，都将影响地质调查项目的正常进行。

与该工作安排示意图类似，人员安排、经费使用、设备计划等也是分层次进行的，也是随着项目的进行而不断分配和调整，并不断增加其可操作性。

3.组织

如前所述，项目管理的组织包含两层含义：一是组织机构的建立；二是组织活动。项目在启动时已经基本建立了组织机构，在工作过程中，可能根据工作需要适当调整项目负责人，更大量的工作是组织活动。简而言之，就是指挥或调度项目成员做某事。项目管理过程中，应防止出现两种极端情况：一种是项目负责人非常勤奋、能干，能自己干的工作尽可能自己干，自己干不了的事情也自己亲自去干，忽视了整个项目组织的有效活动，其结果是该干的没干好，不该自己亲自干的却干了不少，使整个项目的实施受到不利的影响；另外一种情况是项目负责人当“甩手掌柜”，超脱于项目的具体技术工作，成了项目的后勤服务员，不了解项目的关键技术和进展，无法协调各专业的协作和组织，同样影响项目的实施和成果质量。因此，应加强项目的组织管理，例如，在日常管理中项目负责人应经常以下面的组织指挥来开展项目活动：

（1）本项目要严格执行1∶5万比例尺区域地质调查总则和1∶5万比例尺图式图例；

（2）地质组必须在本周五完成设计地质草图编制；

（3）下周一王工程师要完成第五剖面图的绘制工作；

（4）明天上午8：30进行项目设计初审，请所有项目组成员准时参加会议。

4.控制

控制是项目负责人在实施过程中的重要活动，是缩小计划与现实之间差距的行为。因为项目设计或计划只是根据预测而对未来作出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此往往会产生偏差。如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目控制所要解决的问题。比如一个区域地质调查项目7月份要进行野外验收，那么6月底前必须完成所有的地质填图、剖面测制和各种原始资料整理，完成野外验收简报编写和地质草图的编制等工作，此时如果遇到“不可抗拒的自然原因”如自然灾害等，导致无法开展野外工作，那么，就应马上调整原有计划，完成整理和地质草图编制工作，着手报告的编写，待灾情解除后，再进行野外验收，这样基本可以保证在规定的时间和经费条件下完成既定目标。

5.交流

交流在项目负责人的一系列活动中，对项目的顺利实施起着重要作用。交流包括两个方面：一是项目负责人代表项目“说和写”输出信息，及时向上级主管部门和单位各职能部门汇报目前的工作进展；二是项目负责人“听和读”接收信息，及时了解各方面的要求和变化。具体来说，就是项目组要以月季年报、技术专报和统计报告及时向项目承担单位和项目下达单位汇报项目工作进展、主要成果和存在问题，各职能部门要根据项目存在的问题及时提出解决办法，支持项目开展工作；同时，项目负责人要不断收集上级主管部门的新要求、新变化，了解政府、公众和社会的需求变化，使项目的成果最终能更好为社会发展和经济建设服务。

总之，任何成功的项目运作都离不开有效的项目组织，有效的项目组织又是实现项目的根本保证。随着地质调查工作日益与社会发展和经济建设的密切结合，其目的更加集中在资源、环境、地下水和重大工程的前期基础地质工作，因此，地质调查项目的各级组织也要更加适应这种变化，针对不同的目标将采取相应的组织形式，逐步完善项目的实施、管理和监控组织。同时，要注意选择和培养合格的项目负责人，不断提高其管理能力、组织能力、协调能力和技术水平，并配置一个高效率的项目团队，负责项目的组织、计划和实施。

施组，施工方案，专项方案都是由项目负责人主持编制吗

不是，工程施工组织设计应经项目经理主持编制。

必须经企业（施工单位）技术负责人审批，并加盖公章后方可实施。施工方案一般有项目技术负责人编制，项目经理审核；专项方案应有施工单位专业工程技术人员编制，经专家论证补充完善后，由施工企业技术负责人签批和监理单位总监理工程师签认后实施。

相关信息：

施工组织设计按设计阶段和编制对象不同，分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案三类。

(1)施工组织总设计

施工组织总设计是以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计。施工组织总设计一般在建设项目的初步设计或扩大初步设计批准之后，总承包单位在总工程师领导下进行。建设单位、设计单位和分包单位协助总承包单位工作。

施工组织总设计是对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。其任务是确定建设项目的开展程序，主要建筑物的施工方案，建设项目的施工总进度计划和资源需用量计划及施工现场总体规划等。

(2)单位工程施工组织设计

单位工程施工组织设计是以单位（子单位）工程为主要对象编制的施T组织设计，对单位（子单位）工程的施T过程起指导和约束作用。单位一工程施工组织设计是施工图纸设计完成之后、工程开工之前，在施工项目负责人领导下进行编制的。

(3)施工方案

施工方案是以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。施工方案由项目技术负责人负责编制。

对重点、难点分部（分项）工程和危险性较大工程的分部(分项)工程，施工前应编制专项施工方案：对于超过一定规模的危险性较大的分部（分项）工程，应当组织专家对专项方案进行论证。

建筑工程项目技术负责人需要什么证件才能担任？

担任工程施工项目技术负责人需要建造师证书。

工程师以上就能担任项目技术负责人，至于说的那个A证的问题是一个安全考核合格证，企业技术负责人的是A证，建造师的是B证，专职安全员的是C证。说查了国家的规定文件也没有看见这方面的规定，建议找一本招标文件来看，上面就对技术负责人的资格有明确的要求。

建造师证书分为一级注册建造师和二级注册建造师，一级注册建造师可以担任大、中、小型工程施工项目负责人，二级注册建造师可以担任中、小型工程施工项目负责人，其中，大、中型工程项目负责人和技术负责人不得由一名建造师兼任。

建造师职权定位

建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，以施工管理为主。建造师需要懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，有组织能力。建造师注册受聘后，可以建造师的名义担任建设工程项目施工的项目经理、从事其他施工活动的管理、从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。

在行使项目经理职责时，一级注册建造师可以担任《建筑业企业资质等级标准》中规定的特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师可以担任二级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。

大中型工程项目的项目经理必须逐步由取得建造师执业资格的人员担任；但取得建造师执业资格的人员能否担任大中型工程项目的项目经理，应由建筑业企业自主决定。

以上内容参考 百度百科-建造师